集團型企業精益戰略Group Enterprise Lean Strategy)


從國資委要求央企全面開展以精益管理為核心的管理提升工作,將集團公司從外延式增長轉變為內涵式增長模式以來, 越來越多中國集團企業采用精益管理作為應對經濟下滑挑戰的制勝法寶。而集團型企業通過三到五年的精益實踐,發現僅通過生產系統點對點的改善活動并不能帶給企業績效實質性的提升,如何系統性推進精益管理提高企業市場競爭力是集團型企業研究的重要課題。


為此,唐道述精益戰略咨詢團隊在多家國內大型集團企業開展集團型精益戰略轉型實踐,針對不同集團公司存在的問題提出系統性的解決方案,讓公司適應外部的快速變化,同時在內部實現由傳統管理向精益管理轉型,塑造全員參與、不斷改善的氛圍,加快系統精益變革速度,提高集團公司市場競爭優勢。          


唐道述具有豐富的集團型精益轉型咨詢經驗


唐道述精益戰略咨詢團隊通過十二年的精益轉型實踐經驗,協助多家全球跨國公司和中國集團型企業,包括:飛利浦集團沈陽機床集團徐工集團許繼電氣集團保利協鑫能源集團大眾聯合公司登電集團等國內知名企業,成功建立集團型企業精益轉型的推進模式并取得了顯著的成功。集團型的精益轉型有其自身的特點,因為集團型企業需要確定整體轉型策略和資源,一般集團少則有二三十家子公司,多則有幾百家子公司,并且其水平和行業跨度都很大,給集團的精益轉型策略帶來很大難度。了解這些特點后有利集團總部有針對性的制定推進策略。


唐道述集團級精益轉型戰略部署羅盤




唐道述集團下屬公司精益戰略推進部署

集團型企業精益推進要點


要點1:涉及的子公司的生產類型多樣化,需要不同的推進模式

現有集團型企業很多是產業多元化,非多元化的企業以垂直整合為主,所以子公司的生產類型多樣,例如電子產業的集團企業通常會有模具公司、塑膠成型、噴涂、SMT表面貼裝、電子元器件公司、組裝廠等,這種分公司具有不同的生產組織特點,在汽車行業有研發中心,銷售中心,制造中心等不同的職能,這就決定了精益推進在不同公司需要采取的模式有較大差異。有些需要精益制造,有些需要精益辦公,有些要精益研發,這樣對集團的管控和推進模式都是比較大的挑戰。


要點2:子公司需承接集團策略,也要結合自身特點和客戶需求制定推進策略

每個集團公司會有自己階段性的戰略和任務,他們會將自己的策略分解到各子公司,子公司也會擬定有自己客戶和市場特點的策略,難免有時方向略有偏差,所以子公司要兼顧兩者的策略,這對子公司的資源合理分配是個不小的挑戰,切忌形成表面一套應付集團公司,卻又有自己的思路在推進,這時需要良好的對話和溝通確保項目的健康和方向的一致性。


要點3:集團型精益推進的理難度大

通常集團公司的精益推進的主要任務的承擔者為幕僚部門如總經辦,變革管理部,戰略規劃部門等,他們通常的特點是遠離現場,對生產不是很了解,對掌握精益推進的思路和做法需要很好的理解,所以需要一個良好的項目管理機制了彌補這個短板。還有一點更為困難的是現在很多的集團公司為適應區域性的經濟特點和貼近客戶導致區域較為分散,這就為集團型項目的管控增加的另外一個難度。還有一種情況為把這個難度又提高了一個層級,那就是各個子公司的精益推進階段有較大的區別,有的剛啟動,有的需要階段總結,有的是階段性的結案。所你需要做好心理準備因為你要管理的是一個多區域,多領域,進度錯綜復雜的一個項目。


要點4:子公司間微妙的競合關系

不可回避的是每個集團公司內部都會有內部競爭,你需要很好的利用這個競爭杠桿,不要讓它成為你的阻力,例如很多集團內部的相互學習都變的十分困難,因為害怕自己被超越,這是一種很不健康的心態,核心的競爭力是抄不走的,別人的進步會督促自己更加的進步。還有的子公司之間存在供求關系這時對你的精益項目絕對是個挑戰,你最為關心的不是另外一個公司所關心的,如何合作,是個問題。


要點5:對精益人才瞬時需求劇增

這是個很奇妙的事情,精益的公司最不缺的是精益的人才,而對于急需啟動精益項目的集團公司,人才卻是他們最匱乏的資源,不僅僅是缺乏而是極度缺乏,因為短期內集團型的企業他要啟動的是多個項目,從集團的推進到子公司的推進無一不需要精益人才,當然精益人才的質量更為重要,這是很多公司推行精益第一個要解決的問題,否則事倍功半,精益推進的工作舉步維艱。如若你正要啟動集團的精益項目,先想想你的精益將才在哪里。


要點6:需要建立自己的精益系統方可持續發展

豐田為了海外市場而奮力總結自己的生產體系,要的就是要將自己企業的DNA能夠復制到海外工廠,續寫豐田的神話。而作為常常兼并,收購整合型的集團公司,你怎么可以沒有自己的推進系統呢?但建立系統的難度可想而知,你需要沉淀自己的推進成功經驗,你需要總結,需要呈現,需要找到合適而有效的傳播方式,這個都會讓你費盡心思。


要點7:考核體系和內部激勵制度的杠桿效應

精益追求拉動的效應,精益推進如果變為精益拉動,一定效果顯著。那什么可以拉動精益的步伐呢?那么激勵絕對是個很好的杠桿。當我們解決了企業愿景,需求資源,員工技能,包括精益推進清晰的路線圖和計劃時,你還需要的一個東風就是人員動力,就是主動意識和行為。那么考核與激勵絕對是個很好用的杠桿,屢試不爽,不信你可以試試。


要點8: 起始于總裁辦,推進力度大,支持資源較為豐富

集團型的企業基于企業長期發展的策略考量,充分認識內部及外部市場環境,在決策層面形成高度的危機感后會啟動精益策略轉型的項目。通常集團公司會擬定5年的推進計劃及策略,通過逐步增加推進面和推進深度的方式達成集團企業的轉型。另外一種情況是企業所有權及股權發生重大變革,新的股東要求集團要進行精益策略轉型,當然這種情況會使用高壓的任務形式下達到各子分公司,同時自然少不了大量的資源支持,所以通常情況下集團型的企業轉型的資源和推進力度是毋庸置疑的,剩下就是如何做的問題了


總而言之,集團型的精益轉型涉及面廣,關系復雜,項目管理的難度大,但是只要把握其核心的特點,堅持不放棄,努力建設精益人才體系, 推進體系以及企業精益文化建設,相信一定會收益匪淺,收獲那份獨有的成就感。

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